Expansión 18/02/2016 – Carteles en ruso, tiendas en China, dependientes que hablan ucraniano, una web específica para el mercado británico… El cliente compra online poco antes de que empiece a ver un partido de fútbol; en determinadas circunstancias puede recibir su pedido en casa al poco de que el árbitro pite el final. Hay más: El Corte Inglés estudia hasta el último detalle del turista, y remodela edificios enteros pensando en nichos de mercado concretos, que serán atendidos por personal especializado dotado de tabletas en las que facturan y cobran. Son ejemplos de una compañía que en los últimos años se ha puesto las pilas, forzada por sus propias dificultades y la creciente competencia.

SE HAN ACABADO LOS AÑOS MÁS DIFÍCILES PARA EL CORTE INGLÉS. AHORA, CON NUEVO ACCIONISTA Y NUEVO PRESIDENTE, LA COMPAÑÍA ACELERA SU TRANSFORMACIÓN. EL RETO ES ADAPTARSE A UN CONSUMIDOR MÁS GLOBAL Y MENOS FIEL.

Carteles en ruso, tiendas en China, dependientes que hablan ucraniano, una web específica para el mercado británico… El cliente compra online poco antes de que empiece a ver un partido de fútbol; en determinadas circunstancias puede recibir su pedido en casa al poco de que el árbitro pite el final. Hay más: El Corte Inglés estudia hasta el último detalle del turista, y remodela edificios enteros pensando en nichos de mercado concretos, que serán atendidos por personal especializado dotado de tabletas en las que facturan y cobran.

Son ejemplos de una compañía que en los últimos años se ha puesto las pilas, forzada por sus propias dificultades y la creciente competencia.

En El Corte Inglés han sucedido muchas cosas recientemente, más de las que estábamos acostumbrados a ver. No solo en lo relativo a su oferta comercial, sino también al propio corazón de la compañía, que vive una pequeña revolución interna desde 2013. Una empresa que solo ha conocido a dos presidentes en 79 años está casi estrenando máximo dirigente, Dimas Gimeno, que sucedió a Isidoro Álvarez tras su fallecimiento en septiembre de 2014. Una compañía que creció durante sus seis primeras décadas sin precisar de recursos externos está ahora muy pendiente de su abultada deuda, que le ha obligado a tomar decisiones antes impensables. Y, lo más importante, la empresa familiar dio el pasado agosto entrada a un inversor externo, el multimillonario catarí Hamad Bin Jassen Bin Jaber Al Thani, que se hizo con un 12,25% del capital por 1.000 millones de euros, fondos que la empresa anunció que destinará a amortizar endeudamiento. Ese 12,25% del accionariado procede de la autocartera de la compañía.

El recurso a los mercados y la entrada de un socio extranjero son la expresión clara de unos problemas internos que quizá pasan desapercibidos ante la solidez de una marca que es parte del paisaje. El Corte Inglés ha notado la Gran Recesión, por supuesto, pero no se ha dejado demasiados pelos en la gatera: en el ejercicio cerrado en febrero de 2014 aumentó su cifra de negocio un 2%, hasta los 14.592 millones, y obtuvo 118 millones de beneficio neto. Es su cifra más baja de ganancias desde 1988, pero que levante la mano el directivo que no firmaría una trayectoria así tras más de un lustro de enorme crisis del consumo sin ningún mercado emergente que echarse a la boca. ¿Por qué tantos cambios? ¿Qué ha llevado a El Corte Inglés a pisar el acelerador en su proceso de modernización?

Las respuestas simples suelen ser incompletas, pero casi todo tiene que ver con una palabra: deuda. El instrumento financiero del que El Corte Inglés huyó durante sus seis primeras décadas, hasta los años 90 del siglo pasado, se convirtió en un serio problema en plena crisis: en febrero de 2013 la deuda financiera neta del grupo ascendía a 5.688 millones de euros. Ese año, El Corte Inglés se puso manos a la obra para frenar la sangría. La empresa de distribución tomó cuatro decisiones clave: refinanció con seis bancos (Santander, CaixaBank, BBVA, Popular, Sabadell y Bankia) 3.700 millones de deuda; vendió el 51% de su financiera a Santander, por 140 millones de euros; emitió bonos por primera vez en su historia (en la bolsa de Irlanda) y firmó un préstamo sindicado de 4.909 millones de euros a ocho años con 27 entidades bancarias, lideradas, de nuevo, por el Santander. Dos años después de esas operaciones, la deuda se situaba, en septiembre de 2015, en 4.529 millones de euros, un 20% menos que en febrero de 2013.

Paralelamente, en julio de 2014, llega a la empresa Manuel Pizarro, expresidente de Endesa. El economista y experto en valoración de empresas Javier Santacruz relaciona directamente la llegada de Pizarro, fichado como asesor del presidente para reforzar el área financiera y nombrado rápidamente miembro del consejo de administración, con los problemas de deuda del grupo. «Los grandes bancos se ponen nerviosos y aconsejan la entrada de Pizarro en el consejo», asegura, una circunstancia que la compañía niega categóricamente. A partir de entonces, 2014, coincidiendo con la llegada de Pizarro y el ascenso a la presidencia de Dimas Gimeno, se aceleran los acontecimientos y comienzan los cambios: «Es casi un plan de rescate, una reestructuración del negocio. Se profesionaliza la gestión financiera y se diversifican las fuentes de recursos, acudiendo al mercado. Y suceden cosas que nunca habían pasado en El Corte Inglés, como que se haga una due diligence, con lo que la empresa gana un valor intangible: la transparencia. Era la primera vez en 80 años de historia. Al mismo tiempo, Pizarro ejerce de hombre bueno ante la guerra interna, casi como un albacea». La empresa ha sufrido fuertes divisiones en su consejo de administración. «Son los problemas clásicos de la empresa familiar según van entrando nuevas generaciones», dice Santacruz, «que normalmente piensan que con la marca lo tienen todo hecho». ¿Empresa familiar El Corte Inglés? Puede sonar raro y no lo llevan a gala, pero hay un dato revelador: el sucesor del fundador, Ramón Areces, fue su sobrino, Isidoro Álvarez, tío a su vez del actual presidente.

Un portavoz de la compañía defiende la llegada al accionariado del nuevo inversor catarí: «Entra en El Corte Inglés con vocación de permanencia y de apoyo al desarrollo estratégico del grupo». A medio y largo plazo, ¿cree previsible la entrada de nuevos socios en El Corte Inglés? «No está contemplado», responde.

PERO, ¿CUÁNTO VALE EL CORTE INGLES?

La entrada del accionista catarí acentuó la tensión interna. Carlota Areces, representante de Corporación Ceslar (sociedad que aglutina la participación del 9% de los herederos de Luis Areces, hermano del fundador Ramón Areces) en el consejo de administración, criticó públicamente y con dureza el acuerdo con los árabes, afirmando que existía un claro perjuicio para la empresa, que quedaba valorada en 8.000 millones de euros. Tras el paseíllo de Areces por varios periódicos, la compañía, que no es precisamente muy amiga de aparecer en los medios por asuntos corporativos, expulsó a Corporación Ceslar del consejo por los «reiterados incumplimientos» de «los deberes legales como administrador» de su representante.

La enconada guerra en el consejo de administración es solo un capítulo más de la tormenta cuyo fin empieza a atisbar la empresa, pues a los enfrentamientos internos hay que unir los problemas con la deuda, la Gran Recesión y el aumento de la competencia. Mientras la dirección trataba de apagar estos fuegos con una mano, con la otra iba introduciendo los cambios que ahora, poco a poco, comienzan a ser visibles para el consumidor. ¿Han tardado demasiado?

Víctor Suárez, profesor de Retail de ISEM Fashion Business School-Universidad de Navarra y exdirectivo de El Corte Inglés, cree que la compañía lleva muchos años a la defensiva, detrás del ritmo que marcan los nuevos competidores: «Primero, hace unos 30 años, sufrieron la presión de lo que hoy es Carrefour y Alcampo, luego la de los category killers [empresas especializadas en un tipo de producto al que aplican grandes descuentos] como Media Markt, Ikea y Decathlon, y en paralelo han tenido que batirse con formatos españoles como Mercadona y Zara». En ese entorno, la empresa hizo demasiado poco por transformar un modelo «hasta cierto punto monolítico». En los últimos años de presidencia de Álvarez «hubo fichajes importantes, pero la compañía no llegó a entender que es el máximo ejecutivo el que debe de liderar las reformas», no simplemente fichar a otras personas para que lo hagan sin darles el suficiente poder ejecutivo. «El Corte Inglés tiene una materia prima extraordinaria, pero no ha sido bien dirigida en los procesos de cambio. Dimas Gimeno necesita tiempo, un par de años, para colocar a las personas oportunas en los puestos clave, racionalizar la estructura, modificar la estrategia, apostar por una nueva generación de directivos que ya están dentro de la empresa… Tiene que enfrentarse al sistema», asegura Suárez.

DE PUERTAS ADENTRO, DIMAS GIMENO DEBE ACTUAR COMO UN REVOLUCIONARIO, PERO UN REVOLUCIONARIO ‘SUI GENERIS’: SE TRATA DE TRANSFORMAR LA EMPRESA PACÍFICAMENTE

Así que, de puertas adentro, el nuevo presidente debe convertirse en todo un revolucionario, pero un revolucionario sui géneris: se trata de transformar la empresa pacíficamente. Casi medio siglo con Isidoro Álvarez a los mandos (en 1966 fue nombrado consejero director general y número dos de Areces) obligan a cambiar los ritmos y las formas pero teniendo muy en cuenta los equilibrios internos y respetando un legado que es parte destacada de la mejor historia empresarial de España: «Isidoro Álvarez fue un gran presidente, el artífice del crecimiento y de la expansión de El Corte Inglés», dice el portavoz oficial de la compañía. «Contagiaba y transmitía a todos los que trabajábamos con él su gran capacidad de trabajo, su tesón y su empeño. Durante los años que el actual presidente, Dimas Gimeno, ha estado a su lado aprendió todo sobre los grandes almacenes y el comercio en general, donde él era un experto». Ahora, tras una larga carrera interna en la empresa (fue dependiente raso en sus inicios, dirigió El Corte Inglés de Oporto y en 2010 fue nombrado número dos de Álvarez), es el momento en el que Gimeno debe aplicar todos sus conocimientos y experiencia a los dos grandes retos corporativos pendientes de El Corte Inglés: la internacionalización y el comercio electrónico.

LA DIFICULTAD DE HACER LAS MALETAS.

La internacionalización es la eterna asignatura pendiente de El Corte Inglés, con rumores recurrentes sobre su entrada en Italia (lo último es que podría comprar un palacete en Milán, ocupado durante años por la empresa estatal de Correos) y solo un paso en firme: dos centros en Portugal desde 2001. El portavoz oficial de la compañía es categórico cuando se le pregunta por la estrategia de internacionalización: «No hay un plan a corto plazo». En todo caso, los expertos consultados coinciden en que la internacionalización no es la necesidad más urgente de la compañía y alertan de los grandes riesgos de una operación de ese tipo. Para Jaume Llopis, profesor de Marketing Estratégico de IESE Business School, «abrir otro mercado es peligroso. Yo creo que la única manera de hacerlo es comprar una cadena y respetar y tener muy en cuenta los hábitos de consumo locales, siguiendo algunas lecciones de WalMart. Cuando esta fue a Alemania, acabó cerrando [en 2006 y tras 1.000 millones de dólares de pérdidas] pues se olvidó que solo se triunfa cuando se respeta lo local». Maite Aranzábal, profesora de Marketing de IE Business School, opina que tanto comprar como empezar desde cero pueden ser opciones razonables, pero lo importante es decidir bien por qué mercado apostar. Aunque Italia es una tentación constante para las empresas españolas del sector (también se habló mucho en su día del interés de Mercadona), para Aranzábal «Europa no debería ser una prioridad, parece más interesante apostar por países que están creciendo». Víctor Suárez apunta más hacia el Golfo Pérsico, «donde hay un enorme potencial y ya cuentan, gracias al nuevo accionista, con un socio estratégico. Se habla mucho de Italia, pero yo tendría mis reservas, porque no es un mercado moderno de retail y tiene fuertes barreras de entrada, si bien es cierto que tampoco hay ningún operador de referencia». En todo caso, para este experto «El Corte Inglés depende demasiado del mercado español, que es complicado y está algo agotado». Pilar Riaño, directora del portal especializado en retail modaes.es, también cree que la oportunidad para el grupo está, hablando de textil, en Oriente Próximo: «Allí quieren marcas españolas y europeas, y esa es precisamente la fortaleza de El Corte Inglés. España es un mercado muy complicado, simplemente porque aquí están los mejores: Cortefiel, Mango, H&M muy asentada y, sobre todo, Inditex». Por eso para Riaño, Sfera, la principal marca de moda de El Corte Inglés, puede tener más recorrido en Latinoamérica que en España. Esta marca ya tiene una destacada presencia internacional (Portugal, Bélgica, Arabia Saudí…) y ha reforzado en los últimos meses su apuesta por Latinoamérica. Presente en México desde 2007 y en Perú desde 2013, Sfera se alió el año pasado con la cadena chilena de grandes almacenes Ripley para instalarse en Chile y Colombia. Esta filial solo supone el 1% del total de las ventas de la empresa, pero su evolución es muy positiva: si en el ejercicio 2011 solo ganó 1,89 millones de euros, en el último superó los 205 millones, con un crecimiento constante de los beneficios en estos años.

La moda sigue siendo el corazón de El Corte Inglés. En su último ejercicio, cerrado el 28 de febrero de 2014, facturó en la categoría «Moda, accesorios, belleza y joyería» 4.305 millones de euros, según los datos del folleto de la emisión de pagarés que registró en diciembre. Es el 51,5% del total de facturación de los Grandes Almacenes (y el 29% del total de la empresa), frente al 51,1% del ejercicio anterior (3.858 millones de euros). Supone un aumento anual del 11,6%. Esas cifras lo sitúan como el mayor vendedor de moda de España, frente a los 3.706 millones de Inditex en España (cuya facturación global, con 18.117 millones en 2014, es no obstante mayor que la de El Corte Inglés), los 972 millones de Primark y los 720 milllones de H&M. «La moda es clave para la empresa», explica Riaño, «pero en mi opinión en los últimos tiempos no terminan de encontrar su camino: hace un par de años parecían apostar por una bajada de precios, con una campaña llamada «Estrena lo nuevo» y una alta rotación de producto. Era una estrategia liderada por José Luis Pavía, un fichaje de Inditex. Pero al poco tiempo dejó la empresa, frenaron esa estrategia y decidieron centrarse en el lujo». El Corte Inglés ha abierto un inmueble en plena calle Serrano, de Madrid, exclusivamente de moda masculina, gama media y alta, «donde ofrecen lo que Inditex no tiene: servicio y especialización». Los planes de la empresa son hacer lo mismo con la moda femenina en otro inmueble muy cercano y con una localización aún mejor: Ortega y Gasset esquina con Serrano. «Es algo coherente, pero si apuestas por el lujo, ¿por qué tienes un acuerdo con la marca estadounidense GAP?», de gama media, dice Riaño. «El Corte Inglés necesita rejuvenecerse, también en moda», concluye esta analista.

El Corte Inglés, una empresa en la que uno de cada cuatro empleados tiene 20 o más años de antigüedad, confía en que esa inyección de juventud y vitalidad que necesita venga por el comercio electrónico, y allí está destinando gran parte de sus esfuerzos. La palabra de moda en los despachos de la calle Hermosilla de Madrid, donde está la sede central de la compañía, es omnicanalidad, es decir, poner a disposición del cliente varios canales de venta (las tiendas, la web, la televisión, el teléfono) y que este los combine como quiera: por ejemplo, compra en la tienda y lo recibe en su casa o compra online y se pasa por la tienda cuando quiere para recoger su pedido. El comercio electrónico es una enorme oportunidad de futuro, pero el peso de los competidores abruma: no es solo Amazon, que en su último ejercicio facturó casi 75.000 millones de dólares, es decir, el equivalente a casi cinco veces la empresa española. Hay más y peor. Como recuerda la profesora Maite Aranzábal, con más de 13.300 millones de euros al cambio «la empresa china online Alibaba vendió casi lo mismo en el último Día del Soltero [una suerte de Black Friday para el mercado chino] que El Corte Inglés en un año». La competencia es feroz, pero la empresa española no parece dispuesta a achantarse. El pasado septiembre anunció el fichaje de David Contijoch, exejecutivo de Amazon y uno de los fundadores del portal de moda online BuyVip, como director digital de moda. La compañía va a reestructurar su plataforma de venta de moda online con la creación de corners virtuales para marcas, al estilo de lo que hace en las tiendas físicas, y el pasado diciembre inauguró un nuevo servicio: en catorce ciudades ya puede entregar en solo dos horas compras online, algo que Amazon solo ofrece en Madrid y Barcelona. «En el ecommerce la barrera clave es el tiempo», comenta Riaño, «y aquí El Corte Inglés se ha sumado muy rápido a una tendencia global. Me ha sorprendido para bien». La empresa no informa del volumen de sus ventas online, así que hay que conformarse con los datos del número de visitas a su web (227 millones en 2014, con un incremento del 46%) y de usuarios registrados, 4,7 millones, un 12% más.

Si la clara apuesta de El Corte Inglés por el comercio electrónico cuaja, habrá matado varios pájaros de un tiro: rejuvenece a sus consumidores, internacionaliza su negocio y refuerza y prolonga sus vínculos con un público clave, al que cada vez mima más: los turistas extranjeros, fundamentalmente de alto poder adquisitivo. La apuesta por este mercado es tan clara que la empresa participa en ferias internacionales turísticas en mercados como Moscú, Pekín, Tokio, Abu Dabi y Sao Paulo, adapta su cartelería a otras lenguas y cuenta con dependientes que hablan idiomas como el chino y el ruso, especialmente en Madrid. Pero además de la capital y Barcelona, los turistas son clave también en la Costa Blanca (especialmente los rusos) y en la Costa del Sol, gracias a la influencia de Marbella. Y se puede ir más allá: Santacruz apunta a la creciente presencia de chinos adinerados en el Algarve, al sur de Portugal. Han llegado al calor del programa del Gobierno de Lisboa para lograr permisos de residencia a cambio de inversiones (las golden visa) y tienen muchas ganas de gastar en sitios como unos grandes almacenes con muchas marcas y un servicio atento que maneje varios idiomas. «La atención con la que El Corte Inglés estudia y cuida al cliente chino es una de las mejores decisiones que ha tomado en los últimos tiempos. Se fijan hasta en los colores que prefieren», añade este economista, que es también fundador de China Capital, una consultora especializada en la potencia asiática. Con estos precedentes, no extraña que el propio Gimeno, que ha mantenido discretas reuniones privadas con la alcaldesa de Madrid, Manuela Carmena, para hablar de turismo, aprovechase su primera intervención pública como presidente, el pasado octubre, en un congreso sobre viajes y compras, para pedir que se agilice la concesión de visados a los turistas chinos y que aumenten las conexiones aéreas entre España y el país asiático. Precisamente hace unos días Iberia anunció que en 2017 abrirá una ruta Madrid-Shanghái.

Mientras llegan, si llegan, esos empujones de fuera, El Corte Inglés sigue construyendo su camino, con los turistas chinos y en la propia China: el pasado diciembre anunció que, asociado con el grupo local Oe-Joe Internacional, se dispone a abrir 15 tiendas en el país asiático en 2016, donde venderá productos gastronómicos españoles. Cerrando el círculo, la comercialización de estos alimentos también se hará online.

Turistas chinos, accionistas catarís y compradores invisibles. La empresa que dirige Dimas Gimeno no tiene nada que ver con la sastrería del centro de Madrid que compró en 1935 Ramón Areces, el fundador. Pero el reto es el mismo: satisfacer al cliente. La diferencia es que ahora el mundo cambia muy deprisa, más rápido de lo que hasta ahora lo ha hecho El Corte Inglés.

Ver noticia original: http://www.expansion.com/actualidadeconomica/2016/02/18/56c4af4322601dba138b462a.html