Cada supermercado tiene su propio Juego de Tronos. El espacio en las tiendas es limitado y la cantidad de productos que se lanzan al año, inabarcable. No cabe todo en las baldas del súper y las marcas y fabricantes pelean por su espacio: cuanto más y más visible, mejor.

Hay reglas y juegos de poder que determinan qué productos se venden y cuáles no, en qué espacio se colocan y cuándo se decide despacharlos para que su lugar lo ocupe un nuevo artículo. Es algo así como una guerra de «quítate tú para ponerme yo», como ilustra un experto del sector de la distribución. «Un complejo encaje de bolillos», dice otra especialista.

La norma general (que tiene muchas excepciones) es que la oferta de las tiendas «la negocian las cadenas de supermercados con los propios fabricantes de los productos». Carrefour habla directamente con los comerciales de Danone, o Gallina Blanca con los de Alcampo, por ejemplo.

«La última palabra sobre lo que se vende y lo que no la tienen las cadenas, no la tienen las grandes marcas, como se puede llegar a pensar», según explica a MERCADOS María José Lechuga, responsable de Distribución de la consultora Ipsos.

Las grandes, con ventaja

Sin embargo, «hay fabricantes que tienen una fuerza de ventas potente porque son empresas muy arraigadas, con una larga relación con el distribuidor (la cadena o tienda) y a estas se les conceden ventajas», señala Ana Barrio, experta en Innovación de la consultora Nielsen.

Esto explicaría por qué en la sección de lácteos de casi todos los supermercados hay yogures Danone o cervezas Mahou. «El fabricante que tenga una relación estrecha con el distribuidor tendrá más oportunidades de estar», dice Barrio.

En la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (Anged), la patronal del sector, recuerdan que este «es un asunto que depende exclusivamente a la política comercial de cada empresa». «Las decisiones que tomen las harán de acuerdo a distintos motivos: preferencias consumidores, gestión de las compras, promociones, tendencias del mercado…», dicen.

SegúnIgnacio Ochoa, experto de la consultora Branward, «los factores que se valoran a la hora de decidir qué productos vender son la combinación de precio de compra al fabricante (no el precio de venta al público), la trayectoria histórica de la demanda de la marca, el prestigio del fabricante (suelen tener condiciones más ventajosas), el apoyo en la difusión del producto y las posibilidades promocionales».

Como el espacio es limitado, para introducir un producto hay que quitar otro y «en estas guerras las grandes marcas tienen mucho poder: pueden apoyar tanto la no retirada de un artículo como la introducción de nuevos productos de una forma que no pueden hacer las pequeñas», explican en Ipsos.

Aunque «la última palabra es de la cadena y de los compradores. Una referencia que no se vende o que no rota en las tiendas, acaba por desaparecer porque no deja contento a nadie», aseguran.

Alquiler de espacio

Ana Barrio habla de los llamados listing fees, que es el precio que un fabricante paga por estar en el punto de venta. Como si alquilara el espacio en la balda del súper. Es esta tasa lo que se negocia entre la cadena y la marca. Si esta última es más potente y conocida, el precio que tendrá que desembolsar será menor.

«También depende de las categorías en las que estés presente dentro de una tienda: Nestlé, por ejemplo, que tiene aguas, comida infantil, chocolates y lácteos, tendrá más poder para negociar que una marca que sólo venda yogures, por ejemplo», explica Barrio.

Según matizan fuentes del sector, los supermercados suelen firmar acuerdos anuales con cada una de las marcas en los que se incluye el espacio que se les va a dejar, el número de productos nuevos que van a lanzar a lo largo de ese periodo (si promocionan uno nuevo tendrá que sustituirlo por otro).

Los fabricantes con músculo suelen administrarse su propio espacio, como si se lo alquilaran al supermercado, aunque éste ultimo puede pedirle cuentas al fabricante si el producto no se vende. «Los fabricantes siempre quieren añadir sus nuevos lanzamientos sin quitar nada, mientras que el supermercado, que tiene el espacio limitado, es al contrario: si entra uno tiene que salir otro», dice la experta de Nielsen.

Aquí es donde empieza la creatividad:cómo inventar espacios nuevos donde encajar las novedades que ya no caben: éstas se colocan en las cabeceras (donde empieza el pasillo), en góndolas, en isletas en medio de los pasillos, en las salidas de caja…

¿Y si no se vende?

Los fabricantes, cuando tienen que sacrificar un producto para meter otro, suelen elegir el que menos vende. Aunque para los expertos consultados, esto a veces es un error, porque «a lo mejor la referencia que estás quitando va a un grupo específico, que va a dejar de ir a tu tienda. Es ese cliente el que te aporta valor diferencial, el que te hace crecer en ventas», dice Barrio.

Con las marcas pequeñas la negociación del espacio en tienda es diferente. Tienen que mostrarle a la cadena su histórico de ventas para que se les haga un hueco. Justificar de alguna manera que merece la pena que se les haga un hueco. En estos casos, explican en Nielsen, lo que hacen algunos supermercados es robarle una fila a otro producto que, por ejemplo, tenía tres filas en la balda.

Los pequeños, aunque tienen menos fuerza que los grandes, «tienen una ventaja: aportan algo diferente, un valor diferencial, y eso las cadenas lo valoran», señala Ana Barrio. En otras ocasiones, son los propios fabricantes de menor tamaño los que no se plantean saltar al súper porque no tienen la infraestructura suficiente como para producir la cantidad que les exige la cadena. «No es lo mismo vender para tiendas pequeñas, independientes, que para hacerlo para Carrefour o El Corte Inglés, pues en este caso requieres medios para una producción más compleja», señalan fuentes del sector.

Como apunta María José Lechuga, «las cadenas tienen que cubrir todas las necesidades de sus clientes», aunque estos productos no siempre sean los más vendidos. Tienen que tener referencias de primeras marcas (Danone, Nestlé, Heineken…), pero también marcas secundarias a buenos precios «para poder satisfacer al cliente que mira la etiqueta».

«Marcas muy potentes como Coca-Cola, Nescafé, que son líderes en su categoría, tienen mucha más fuerza para lograr ser referenciadas. Simplemente porque el público las demanda, hay que tenerlas sí o sí», dice Ochoa. También las de productos únicos (que se venden por poco tiempo) o novedosos, como es el ejemplo de Yatekomo, un lanzamiento de Gallina Blanca que poco a poco se fue haciendo fuerte en ventas hasta el punto de que algunas cadenas han hecho su marca propia del producto.

Quítate tú, que me pongo yo

Esta labor del «quítate tú para ponerme yo» es, apunta Ana Barrio, «un encaje de bolillos, un trabajo muy minucioso» en el que hay que valorar que el producto que vas a colocar incremente tus ventas, pero que no sea un trasvase de otro de tu marca. «Si lanzas un yogur de un sabor particular, que haga que la gente compre ese, además de los que ya consume, pero que no cambia el nuevo por otro de otro sabor. Aquí se produce un trasvase, pero no una venta añadida», explica.

Hay productos que las tiendas tienen que tener en sus pasillos aunque no quieran. Es el caso de la leche. La distribución no gana dinero vendiendo este producto, pero tienen que tenerlo.

Este ‘juego de tronos’ también lo pelean las centrales de compra, que son como intermediarios comerciales que tienen varias marcas pequeñas y negocian directamente con las cadenas de supermercados. El fabricante en este caso deja la negociación en manos de terceros.

El tamaño cuenta

Según Ignacio Ochoa, experto de Branward, también es importante diferenciar entre los diferentes tamaños de supermercados (si tienen una caja, dos, tres o más) e hipermercados (que, además de alimentación, cuentan con otras secciones como electrodomésticos, ropa, libros o música).

Coinciden en Anged en que «no es igual la rotación y la gestión del surtido en un supermercado, que es más limitada, que en un hipermercado, donde la amplitud y profundidad de la oferta responde prácticamente a la necesidad de todo tipo de consumidores». De hecho, la capacidad de elección en un hipermercado es cuatro veces superior a la de un supermercado.

Sabor local

La política de gestión de productos, los que salen y los que entran, será distinta en cada caso. «La lucha por el espacio también será diferente entre los diferentes tipos de tienda, el barrio donde se ubican y la ciudad, pueblo, o zona turística, recuerda el experto de Branward. En el caso de las cadenas regionales, por ejemplo, «tienen que tienen que tener un surtido con marcas de la tierra o de la zona, más local, porque en eso está el secreto de su éxito (y de su crecimiento), por el apego a las tradiciones».

Otro ejemplo son las cadenas que apuestan por un posicionamiento bio/eco/ o saludable. En su caso tienen que tener marcas que cubran estos nichos y que a lo mejor no tendrían cabida en una tienda más generalista.

Pocas cadenas detallan cual es su política de negociación. En Mercadona se limitan a decir que tienen «en el lineal aquello que Mercadona entiende que cubre una necesidad de los jefes (los clientes, en la jerga interna de la cadena)».

En Carrefour se definen como una empresa multimarca, que tiene entre sus señas de identidad ofrecer a sus clientes «un surtido amplio en el que tengan cabida tanto los productos de grandes empresas nacionales como los productos de pequeñas y medianas empresas de cada una de las regiones» en los que la cadena está presente.

Innovaciones

Para Carrefour las empresas agroalimentarias locales «son una pieza clave en el modelo de negocio, ya que contribuyen a ofrecer un surtido específico y local en cada una de las tiendas de la cadena». En Dia explican que «el cliente es soberanoa la hora de decidir los productos que tienen éxito y los que no y, por tanto, los que tienen que tener más presencia o menos en las baldas» de las tiendas de la cadena. «A partir de sus respuestas se desarrollan gamas de productos o se quitan otras».

Desde la asociación Promarca, que integra a las grandes marcas líderes, critican que hay cadenas que no incorporan las innovaciones que van lanzando estas grandes empresas, a pesar de que seis de cada 10 personas siempre están buscando productos nuevos cuando van a la compra, según datos de Ipsos. Por eso «las cadenas no pueden dejar de tenerlos» si no quieren perder a ese cliente que busca lo nuevo, coinciden los especialistas consultados.

Según datos de Kantar Worldpanel, Carrefour, Alcampo, Eroski o El Corte Inglés incorporan a sus lineales entre el 50% y el 80% de todos los lanzamientos que salen al mercado, frente a un 20% del resto de cadenas.

Fuente: El Mundo