Socio fundador de la consultora Retalent, el experto señala que las tiendas se integrarán en nuevos espacios que harán las veces de casa, centro de trabajo y lugar de encuentro.

09 MAY 2019 — 04:54
SILVIA RIERA
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Luis Lara (Retalent): “La mitad de las tiendas de Serrano desaparecerán”

 

 

Luis Lara, cofundador de la consultora Retalent, asegura con firmeza que entre un tercio y la mitad de las tiendas de los principales ejes prime de España habrán desaparecido en cinco años. Lara, con una larga trayectoria en el negocio de la moda y la consultoría, acaba de publicar junto a Jordi Mas el libro Porqué unas tiendas venden y otras no en la era digital, un reedición del que lanzó hace seis años. El experto sostiene que la tienda del futuro no tendrá nada que ver con la actual y que se integrará en nuevos espacios que harán las veces de casa, centro de trabajo y lugar de encuentro.

 

Pregunta: ¿Queda espacio en el negocio de la moda para nuevas marcas?

Respuesta: Hay dos tendencias ahora mismo en moda. Por un lado, la concentración, común a todo el sector de la distribución, por las ventajas de la escala y el uso de más y mejores recursos. Pero, por otro lado, la moda tiene algo muy diferente al resto de actores del retail: la vanidad, la diferenciación, la marca, la identidad, la personalización. Y siempre habrá esta tendencia contraria, más o menos fuerte, quizás no compense la fuerza de la concentración, pero sí dará conceptos diferenciales. Si se concentra la moda y la gente termina por comprar en los mismos sitios marcas parecidas, por la propia definición de moda, siempre habrá nuevos conceptos, como comercios con mucha experiencia de tienda…

 

 

 

P.: El mantra actual: la experiencia en tienda…

R.: En las tiendas del futuro quizás no habrá ni tienda, al menos, tal y como la conocemos hoy día, en la que hay mostrador, probadores, se expone el producto y existe un escaparate. La tienda del futuro será un tercer espacio. Es decir, habrá un primer espacio que será casa, un segundo que será el lugar de trabajo, y un tercero que será una fusión de casa, trabajo y conexión con grupos, meeting places para reunirse con gente afín y que tenga un impacto social. De ahí, por ejemplo, que We Work invierta en retail o Amazon en espacios de coworking. En estos espacios habrá también tiendas, presentaciones de productos y pop ups de marcas. La tendencia será mezclar ciertos ámbitos de la vida con la vivencia de una marca, porque ya se ha desligado el acto de comprar de la tienda.

 

P.: Pero Internet tiene aún un porcentaje de ventas bajo….

R.: En España sí. Pero en otros mercados, como Estados Unidos o Reino Unido, el porcentaje es otro, de en torno un 15% y un 20%. Tampoco podemos quedarnos en la foto fija actual, debemos tener una visión de lo que va a pasar en los próximos cinco años. Los conformistas no funcionan. Si pasea por Paseo de Gracia, Pelayo o Portal de l´Àngel en Barcelona, o Serrano, Goya o Gran Vía, en Madrid, le aseguro que un tercio, o incluso la mitad, de las tiendas de hoy no existirán dentro de cinco años.

 

P.: ¿Qué tipo de tienda tiene una posición más débil?

R.: La tienda que expone de manera pasiva el producto y tiene un personal que despacha, pasivo también, y tiene una comunicación de marca de baja intensidad y de poco contenido y donde los que venden no son auténticos interlocutores de la marca. Este tipo de tienda está destinada a desaparecer, porque no dejan de ser showrooms a los que la gente va, pero hace el pedido por Internet.

 

 

 

 

P.: Vemos a pure players abriendo tiendas. ¿Qué tiene de valioso el punto de venta físico que el online no puede dar?

R.: Scott Galloway, de la consultora L2, afirma: “abre tiendas o muere”. La fundadora de Reformation, Yael Aflalo, empezó vendiendo online y con fábrica en Los Ángeles. Gran amante de los datos, Aflalo planificaba la producción sobre los que extraía de su venta en Internet. Se dio cuenta que el cliente digital es más gaseoso, infiel y gasta menos que el que interactúa con la tienda física y online, es decir, el cliente omnicanal. Dijo que hay que apostar por abrir tiendas para tener un mayor customer time value, que es de por sí un KPI que tiene en cuenta la vida del cliente y el valor.

 

P.: Acaba de citar un nuevo KPI. ¿En la tienda experiencial, cómo se mide la rentabilidad?

R.: En el mundo omnicanal hay que olvidar la fijación de la rentabilidad por canales. La cultura omnicanal establece que el punto de venta debe potenciar la venta de la marca, sea en el canal que sea. Los KPIs dejan de estar en silos y hay que hablar de los KPIs omnicanal. Las marcas que son omnicanal ya llevan años trabajando en sistema de métricas e incentivos para que los trabajadores de la centra y de tienda colaboren.

 

P.: ¿Cuál ha sido el elemento que más ha cambiado desde 2012, con la primera edición?

R.: Cuando se escribió, la oleada de la digitalización ya existía, pero no tan fuerte como ahora y en un entorno de crisis. Hemos salido de la crisis, pero totalmente diferentes. Antes se hablaba de multicanalidad y vamos hacia la unicanalidad. En las tiendas en sí, donde más ha avanzado todo ha sido en los pagos y en los probadores, las áreas más calientes de la tienda, y si se habla de Inditex, el almacén, que es el estómago de la tienda. La consecuencia de todo ello es que ha reforzado la analítica de datos, que es todo aquello que el cliente no ve. El cliente ve cambios en los probadores, que las vendedoras tienen herramientas para decirle si un artículo está o no. Antes se dependía de la buena voluntad del vendedor, pero ahora ya no.

 

 

 

 

P.: Para una gran empresa, integrar esta tecnología es posible, pero ¿qué ocurre con las cadenas pequeñas o medianas?

R.: Hemos pasado de un mundo en el que un producto tenía un valor funcional, en el que bastaba con que una falda quedase bien, que hiciera sentir bien a quien la llevase o que tuviera una buena relación entre el diseño y el precio, a otro en el que todo esto ya no es suficiente. Ya no va de benefits, va de values, y estos son: identificar, conectar y dar un impacto social. Hay que alejarse del value e ir hacia el value plus. Es decir, no competir por oferta, precio, rapidez u omnicanalidad, que sólo está al alcance de los gigantes.

 

P.: ¿Cómo competir entonces?

R.: En trabajar el concepto de marca y renovación de producto, no tanto en lanzar cosas nuevas cada semana, sino en explicar algo nuevo sobre él o presentarlo de manera diferente. Tampoco vale la dependienta que cobra el salario mínimo, hay que ser valientes y empezar a tener tiendas donde la gente de la central estuviera involucrada en diseño, en branding y también en las tiendas.

 

P.: ¿Se ha vivido hasta ahora de espaldas a la tienda?

R.: El mundo de la moda empieza en el diseño, en la marca. La mayoría de empresas empiezan de la mano de un diseñador, tienen un nombre y son empresas en las que la firma y producto son la clave. La tienda se deja para el final de tal manera que lo más importante, el momento de la verdad, cuando se entra a matar, se deja en manos de personas a las que no se ha formado, no se ha motivado, a las que no se retribuyen ni se empoderan para que representen a la marca. No es mecánica cuántica, es el ABC del retail.

 

 

 

 

P.: Los fundadores de Inditex y de Walmart, empezaron como dependientes. ¿Pero cómo transforman el sector Jeff Bezos y Jack Ma?

R.: Los que trabajamos en el sector conocemos sus reglas, pero tenemos la tendencia a no querer romperlas y a ser conformistas. Pero Bezos o Ma, como no conocen las reglas son capaces de romperlas y, a veces, se llevan el mercado. Los de Warby Parker no conocían las reglas de la óptica. Los de Bonobos se percataron de que a los hombres cuando les solucionan un problema, les ganan para siempre. Otra vez el customer time value. Los de Bonobos dieron la vuelta a la tienda, donde lo importante no era el producto ni el stock, sino el servicio. Es el ninja customer service. Y precisamente porque el vendedor no hace las tareas típicas de ordenar el producto, el almacén y cobrar, se pueden centrar en la clave: el engagement y más importante incluso que vender.

 

P.: Pero, al final, se trata de la vendedora de toda la vida…

R.: No, porque la vendedora se quedaba en la venta. Aunque las buenas sí generan engagement. Antes, las realmente buenas tenían incluso una libreta en la que anotaban a sus clientas. Pero ahora estamos en el engagement 2.0, donde lo complicado es tener un cliente de por vida.

 

P.: Pero esto implica jugar con los datos. ¿Hasta qué punto el consumidor está dispuesto a interactuar con las marcas?

R.: Esta realidad tiene un factor cultural. El cliente español se molesta más que otros en Asia o Latinoamérica, más abiertos a una comunicación con la marca. Cuando se pide los datos a un cliente es porque se le va a dar algo. Evidentemente, no se dan gratis, sino que se cambian por acceso a promociones, eventos, contenido de marca, elementos que hacen que crezca la vinculación con la marca. Y debe estar muy bien trabajado para que no moleste.

 

 

 

 

P.: ¿En qué consiste este trabajo?

R.: Hay cuatro ciclos en la omnicanalidad. El primero de ellos consiste en buscar la prescripción: captar el cliente para pasar a una segunda fase, que es la adquisición del cliente, cuando entra en la tienda y da sus datos. Esta tiene sentido si se va hacia la siguiente, que es la compra. Pero lo importante, en el mundo omnicanal, es la cuarta parte: el engagement, cuando después de haber comprado se sigue hablando en redes sociales, se sigue entrando en las tiendas, participando en las actividades y se sigue comprando. Es el enganche. Es clave porque en un mundo con tanta competencia, lo importante es conseguir una comunidad de clientes.

 

P.: ¿Hay ejemplos?

R.: Uno podría ser Veja: identifica a quienes las llevan, les conecta y tiene impacto social. También Patagonia o Ecoalf. Son ejemplos de que la gente que los lleva, además de la moda, se identifican con ciertos valores, yendo más allá de los productos en sí. Son marcas de culto. El problema es que, cuando las empieza a llevar mucha gente, ya no es porque les conecte o identifique, sino porque hay que llevarlas.

 

P.: Se percibe descenso en el gasto en la moda y se percibe también una mayor polarización en el gasto, entre el lujo y el low cost

R.: Volvemos al value y el value plus. Son polos que empezaron a separarse con la crisis, pero una vez parece que las turbulencias económicas pasaron, nos dimos cuenta que están aquí para quedarse. Por un lado, está el mundo del value, donde el producto es una commodity, un básico, lo más barato, y cumple con su función. Y por otro lado, el value plus, donde deben trabajar las marcas de moda. En este dilema, el consumidor de moda del futuro tendrá dos momentos de compra: el de comprar los calcetines del niño para el próximo curso, por ejemplo, o un vestido para una boda.

 

 

 

P.: ¿Qué ocurrirá con el segmento medio?

R.: El que esté en medio, con una propuesta de valor demasiado débil por lo que se quiere cobrar, se quedará fuera. Si no se destaca en oferta, ni en precio, ni en rapidez, ni omnicanlidad, ni se es una marca hot, ni hay renovación de producto… se está cerca del agujero negro.

 

P.: Quizás es la situación de la mayoría de las marcas. ¿Qué ocurrirá con ellas?

R.: Deben invertir en marca y en producto, en la experiencia de marca, en lo que se transmite, y trabajarlo. No se puede vender un producto sin alma a un precio excesivamente alto durante demasiado tiempo.

 

P.: ¿Quiénes son las nuevas locomotoras de la moda?

R.: Inditex es un ejemplo que ahí sigue enlazando ciclos positivos con ciclos positivos del cual se pueden emular cosas. Pero también pequeñas marcas, para las que continuarán habiendo hueco. En moda, me gusta más lo que ocurre en Estados Unidos, con Everlane, Reformation o MMLafleur, con marcas de nicho, pero en retail, hay que mirar a China, con nuevos métodos de pago y por el desarrollo del new retail, tal y como ellos llaman a la omnicanalidad. Y para el multimarca, hay que irse a Japón.

Fuente: Modaes.es