El gaditano Juvencio Maeztu, vicepresidente mundial de la multinacional, asegura que la empresa vende igual o más que antes del confinamiento

El economista gaditano Juvencio Maeztu es el español que más manda en IKEA. No sólo es vicepresidente mundial de la compañía, sino que también dirige sus finanzas. Maeztu entró en la compañía hace 20 años y desde entonces ha sido director de varias tiendas en España -inauguró en 2004 la de Sevilla- y el resto de Europa; responsable de Recursos Humanos de IKEA en España y Portugal, subdirector general de la empresa en Inglaterra y abrió IKEA en India. Desde hace dos años vive en Holanda, aunque siempre que puede se escapa a Cádiz, donde navega en su barco, una de sus grandes pasiones desde niño «y algo que -como dice él- me permite desconectar porque te obliga a estar muy activo en el presente y la mente no puede ir ni al pasado ni al futuro».

¿Cuántos año lleva en la compañía?

Entré en IKEA hace 20 años. Comencé en España. Mi mujer ya trabajaba en IKEA cuando la empresa aún no existía en España. Yo entonces trabajaba en una empresa en Madrid y era el marido de Carmen cuando íbamos a eventos de la IKEA, que entonces era muy pequeña en España. Al dormir con un empleado de IKEA, que era mi mujer, pues siempre escuchaba las cosas buenas y las menos buenas de la empresa, y al final me di cuenta de que era una buena empresa para trabajar. Unos años después decidí cambiar y desde entonces formo parte de IKEA Family y estoy muy a gusto.

Usted se licenció en una Universidad andaluza y ahora está en el comité de dirección de IKEA. ¿Cómo ha sido su progreso profesional?

Evidentemente la formación es muy importante pero también lo es la actitud y las ganas de trabajar. Yo siempre me he enfocado en hacer muy bien lo que estoy haciendo en cada momento y siempre digo que la mejor forma de tener un desarrollo es tener un buen desempeño. Si te enfocas en hacer con pasión, con ganas y entrega lo que tienes que hacer hoy, la carrera profesional viene sola después. Por otra parte, hay que tener siempre un poco de ganas de arriesgarse y dar el salto para tener oportunidades. Ha influido mucho en mi carrera profesional el haber vivido en otros países, lo que me ha dado una visión amplia del mundo. También me ha ayudado el tener muchas funciones dentro de IKEA, lo que me ha permitido tener una visión más amplia del negocio. La carrera profesional está compuesta de tres elementos: competencia o formación, actitud o pasión, y finalmente ampliar las perspectivas. Yo he hecho cosas en mi vida que, desde el punto de vista de carrera profesional, no se entienden pero al final era lo que quería hacer.

¿Podría explicar eso?

Por ejemplo, me ofrecieron ser director de Recursos Humanos de España y Portugal. Yo soy de formación economista y teóricamente no estaba cualificado para ello pero lo hice porque había un reto importante y me permitió ampliar mis conocimientos. En otra ocasión me ofrecieron ser subdirector general de IKEA en Inglaterra y además se quedó vacante la dirección de la mayor tienda del mundo en ese país. Me hice cargo de las dos tareas porque mi cuerpo me decía que después de años en oficinas centrales tenía que volver al negocio. Es importante conocer la base del negocio. No se puede dirigir la empresa desde arriba, sino desde dentro. Hay que estar siempre conectado con la realidad para dirigir un negocio.

¿Cuál es ahora el mayor reto que tiene IKEA: la transformación digital, el reparto de mercancías en las ciudades, el Covid-19…?

El mayor reto es contribuir a resolver los problemas grandes que hay en la humanidad: contribuir a que las cosas sean más accesibles de precio, a que la experiencia de compra sea más fácil y a un impacto positivo en el planeta y la sociedad. Las fortalezas de esta empresa son que tiene una visión a largo plazo, tiene un concepto de producto basado en el diseño democrático, tiene una cultura y valores, y el concepto de tienda. En el futuro todo será omnicanal pero la tienda seguirá siendo la columna vertebral del modelo de negocio en un mundo más digital.

Además de vicepresidente mundial de IKEA, es director financiero de la multinacional, un puesto clave ahora que las empresas tienen que proteger su liquidez en esta crisis. ¿Cómo afronta IKEA este reto desde el punto de vista financiero?

IKEA tiene una situación financiera saludable porque es una empresa sólida. IKEA está basada en dilemas y siempre hemos dicho que necesitamos garantizar precios bajos pero al mismo tiempo generar recursos para financiar nuestras operaciones o hacer inversiones en sostenibilidad. Necesitamos ser conservadores a nivel financiero pero al mismo tiempo asumir riesgos como empresa para crecer. En esos dilemas, que en teoría son contradictorios, encontramos respuestas. Somos una empresa de retail pero al mismo tiempo somos una empresa que siempre ha mirado a largo plazo y tenemos políticas que no dependemos de bancos, de financiación externa. Nuestro crecimiento lo financiamos con el cash flow que generamos. Por otra parte, no pagamos dividendos a los accionistas privados, sino que se reinvierte. Todo ello nos permite no comprometer lo que es importante en una crisis como ésta.

¿El Covid ha modificado la estrategia de IKEA?

No, sino que ha sido una oportunidad para acelerar nuestros planes y seguir más comprometidos con nuestros planteamientos. IKEA inicia el 1 de septiembre un nuevo ejercicio y ha lanzado lo que ha llamado el «Año de la sostenibilidad». Vamos a invertir 600 millones de euros en sostenibilidad, además de los 3.200 millones que hemos invertido hasta ahora. El Covid no ha cambiado lo que teníamos que hacer, sino que ha acelerado nuestro compromiso con el medio ambiente.

IKEA apuesta por la sostenibilidad y el bajo precio, pero hay quienes dicen que sus productos duran poco.

En nuestra agenda estamos en el proceso de que todos los productos salgan de materiales renovables o reciclables, que los productos de IKEA te ayuden a tener un mejor planeta y ya fuimos pioneros en el uso de bombillas Led; y estamos enfocados en dar una segunda vida a muchos productos, lanzando servicios en algunos países de segunda mano o de alquiler de muebles para negocios; además, estamos extendiendo cada vez más las garantías de los productos, algunos de hasta 25 años.

El economista gaditano Juvencio Maeztu entró a trabajar en IKEA hace veinte años como director de la tienda de Madrid
El economista gaditano Juvencio Maeztu entró a trabajar en IKEA hace veinte años como director de la tienda de Madrid – ABC

¿Qué inversión hará IKEA para aumentar sus ventas online?

El objetivo de nuestra transformación no es que la mayoría de las compras se hagan online, sino el omnicanal. Eso permite que un cliente pueda hacer un día compras online y otro hacer compras físicas en la tienda, o habrá días que podrá ir a una tienda periférica de la ciudad y otro a una del centro de la ciudad…

Pero con el Covid-19 cada vez hay más miedo a ir a las tiendas.

Durante el confinamiento las ventas online se triplicaron pero cuando reabrimos las tiendas, los clientes volvieron a los establecimientos. Las ventas en las tiendas están funcionando ahora igual de bien que antes del Covid-19. Lo que sucede es que el comportamiento del cliente ha cambiado porque planea la compra más online pero después viene a la tienda a cerrar esa operación. El día de mañana, la tienda seguirá siendo importante como experiencia de compra pero también como centro de distribución. Tenemos casi 400 tiendas en el mundo, con lo cual toda la compra online se podrá distribuir desde la tienda.

¿IKEA está compitiendo con las grandes plataformas de venta online, como Amazon, Alibaba o AliExpress?

Para mí, la competencia no es mirar al vecino, sino es mirar lo que demanda la sociedad el día de mañana. Si no te enfocas en eso, estás fuera. Yo siempre digo que IKEA compite con lo que un consumidor elige gastar su dinero o su tiempo. La competencia no es sólo si vendes más o menos alguien que hace lo mismo que tú. Antiguamente el criterio de compra era surtido y precio. Después fue se pasó a surtido, precio y conveniencia por el tema online. Pero ahí no acaba todo, también hay que meter valores, sostenibilidad, que no haya diferencias salariales entre hombres y mujeres…

Hace dos años comenzó IKEA a introducir tiendas frente a las grandes tiendas periféricas. ¿Seguirá con esa estrategia?

Seguiremos abriendo tiendas grandes en India, Nueva Zelanda, China… y además estamos abriendo tiendas urbanas en París, Moscú, Tokio y pronto lo haremos en Nueva York y Shanghái. En el futuro habrá más aperturas en los centros de las ciudades que en las periferias. La estrategia de expansión es diferente en cada país. También estamos abriendo corners o hemos llegado a acuerdos con las oficinas de Correos para que sean un punto de IKEA.

Se habló de que IKEA abriría un establecimiento en Marbella y una segunda tienda en Sevilla. ¿Esos proyectos se llevarán a cabo?

De los planes de España no estoy al día.

KEA cerró sus tiendas durante los confinamientos en varios países. ¿Qué caídas de ventas ha sufrido por el Covid-19?

No podemos decir aún la cifra porque en varias semanas haremos un comunicado. Sí puedo decir que después de abrir las tiendas estamos vendiendo igual o más que antes del Covid. Al final creo que será un año normal de ventas.

Inditex registrará pérdidas por primera vez en su historia ¿Podría entrar también IKEA en pérdidas?

No, no entraremos en pérdidas.

Si las ventas bajan, ¿hará IKEA un ERE o cerrará tiendas?

En principio nuestra estrategia es seguir invirtiendo, tanto en tiendas físicas como online. Esto no quiere decir que en un momento determinado, en un país concreto, en un sitio concreto, tengamos que disminuir el tamaño de una tienda o cerrar una porque abrimos otra.

IKEA es una empresa que escucha mucho al cliente. ¿Qué le dice el cliente sobre los productos que necesita ahora?

El Covid nos ha hecho darle más importancia a lo importante: a la salud, la familia, al hogar… con lo cual encaja en lo que creemos como empresa. IKEA es más relevante ahora que antes y nos alegra ver que por lo que existimos, que es crear un mejor día para la mayoría de las personas, va en perfecta comunión con la necesidad que hay en la sociedad.

¿Cómo ha diversificado el negocio IKEA?

Dentro de Ingka tenemos la división de IKEA; una división de centros comerciales (Ingka centres) y otra de inversiones (Ingka Investment). Tenemos centros comerciales en las periferias de ciudades de 15 países y además ahora hemos empezado a comprar centros comerciales en los centros de las ciudades. Hemos adquirido uno en Londres, en Hammersmith, donde además de IKEA habrá otras experiencias de compra, de comida, educación, entretenimiento… En cuanto a la división de inversiones, tenemos un negocio que promueve la salud financiera de la empresa al mismo tiempo que apoya el negocio principal, que es IKEA, para lo cual hacemos inversiones financieras, compra de empresas… Estamos adquirido participaciones en empresas de reciclaje, logística inversa, inteligencia artificial para mejorar los procesos… Hacemos también adquisición de energía renovables. Hemos invertido más de 2.500 millones de euros en comprar granjas solares y parques eólicos. Tenemos 540 turbinas y 2,5 millones de paneles solares. Ahora mismo producimos más energía de la que consumimos. El objetivo es que todas las inversiones que hagamos cumplan el primer criterio del negocio principal, que es IKEA; que sean inversiones sostenibles y crear impacto positivo en el planeta; inversiones que sean sólidas desde el punto de vista financiero y nos den estabilidad. IKEA está demostrando que «propósito y beneficio» pueden ir de la mano, aunque hay gente que cree que si el objetivo es ganar dinero, eso es malo para la sociedad, o que si te dedicas a salvar el planeta, la empresa se arruina.

Fuente: ABC

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