Un año difícil, de aprendizajes y cambios, que han provocado un giro en el propio concepto de sociedad, tejido productivo, hábitos de vida, compra y consumo. 

(Por Alicia Davara)

Para muchos, para todos, un año para olvidar. La extensión del daño de la pandemia de coronavirus en términos sanitarios y en personas, es escalofriante. En materia económica, para las empresas en general, y en el comercio en particular, un año duro de consecuencia devastadoras en algunos casos.

Adaptación al cambio

“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio. En la lucha por la supervivencia, los más aptos ganan a expensas de sus rivales porque consiguen adaptarse mejor a su entorno”.

La frase atribuida a Charles Darwin, ha sido mencionada y repetida con asiduidad en los últimos años. En foros, artículos de opinión, tertulias, redes sociales o escuelas de negocios. Se hacía, hasta ayer, desde el conocimiento adelantado de las tendencias que apuntaban fuerte. Pero desde la teoría, lo que impide que la resonancia llegue lejos.

Ahora las sociedades, las personas, las empresas, la asimilan como propia, a golpe de la peor crisis sanitaria mundial en un siglo. Poco queda por decir, y mucho por descubrir, sobre el impacto final a medio plazo de la pandemia provocada por la COVID-19 en la sociedad y la economía de todos los países del mundo.

Incertidumbre

Una palabra define en términos empresariales el momento actual. Incertidumbre. Incertidumbre ante la situación sanitaria, su duración y sus efectos. Incertidumbre ante el futuro inmediato para trabajadores y empresas, ciudadanos todos, ante una situación que escapa a modelos predecibles.

El cambio es lo único cierto. Cambios en formas de vida, costumbres, sociedad, modelos económicos y modos de relación, prioridades, valores. Se habla, con datos, unos más rigurosos que otros, de cambios drásticos. Un hecho real, pero de nuevo, solo teoría. En la práctica, los datos, la mayoría, tan precipitados como imprecisos, dada la falta de modelos en los que mantener las investigaciones.

Lo único real es el cambio. Cambios con base en factores geopolíticos, con transformaciones y nuevos poderes de las antaño zonas del planeta más débiles. Junto a los países emergentes, que están demostrando nuevas capacidades para crecer de forma más rápida que las economías dominantes hasta ayer, conocidas como occidentales.

Cambios también en los ya vistos como antiguos conceptos de globalización, producción en masa y economías de escala. Empujados, unos y otros, por la presencia de una amenaza que en menos de doce meses se ha vuelto real y que ha acelerado en términos de hábitos de vida y costumbres, las tendencias que venían anunciándose desde los inicios de la década anterior del actual siglo.

El largo plazo es un año

Un dicho de hace años, de un exejecutivo de Coca-Cola, “hoy el largo plazo es un año” que en este a punto de terminar 2020, se hace realidad. A la misma velocidad que avanzaba la pandemia, las empresas del retail tuvieron que tomar decisiones veloces, ágiles, arriesgadas, sin medir alcance económico, difíciles, para dar respuesta a una situación ni conocida, ni controlable.

En apenas diez meses, los retailers han avanzado más que en diez años. La crisis sanitaria, imprevista e imprevisible, obligó primero a la reacción puntual, dar servicio a una demanda con necesidades diferentes. Los consumidores, privados de sus mayores actos de libertad en su quehacer diario, aceleraron su demanda de nuevas necesidades con el poder que les otorgaba la existencia, formación, información y conocimiento, de canales de compra a distancia.

Los retailers, muchos, la mayoría, con sus tiendas físicas de servicios no esenciales cerradas y sus canales de venta electrónica en unos casos inexistentes, en muchos considerados como un valor marginal, de estar por estar, dieron en escasos días respuesta a necesidades que estaban por encima de estrategias de gestión conocidas.

Cumplieron con nota. Decisiones ágiles y veloces, colaboraciones rápidas con proveedores, ajustes en plantillas o reubicaciones de empleados, en funciones o lugar de trabajo. Aprendiendo en paralelo, nuevas medidas de seguridad sanitaria para unos- los trabajadores- y para otros-los clientes.

Los retos de la nueva gestión retail

Los movimientos son veloces, incluso en estrategias de largo plazo, como la internacionalización de empresas. Hoy se trata de reequilibrar, tiendas, países, acciones, inversiones, canales, en todo el mundo. Muchos están considerando  salir de China. El más reciente caso, el de Auchan Retail que cedía a Alibaba hace menos de dos meses, su participación en Sun Art y abandona su actividad en el país asiático.

Otros operadores, consideran reducir su dependencia de proveedores lejanos. La mayoría, se lanzan a cerrar tiendas “no estratégicas”. Desde Zara, líder en moda y en retail no alimentario, a Mercadona, el primer operador en distribución alimentaria, la mayoría de empresas de gran o mediano tamaño, han replanteado su red de tiendas.

La tendencia al cierre de locales se iniciaba antes de la crisis sanitaria actual. Entre 2018 y 2019, el número de establecimientos que echaron la persiana creció un 22%. Con récord anual de cierres tanto en Reino Unido como en España y Estados Unidos. Se pasó del 48% en 2018 al 61% el ejercicio anterior.

A principios de este año, informes como ‘El futuro del Retail Intelligence 2020’ de Geoblink, alertaba de ello.  El éxito de las empresas ya no pasa simplemente por ofrecer un mix de productos adecuado, sino por tener el control absoluto de lo que rodea al negocio para así “sacarle el máximo partido a las localizaciones”. Entender la estrategia de los competidores, los nuevos comportamientos, del consumidor e unificar los diferentes canales para mejorar datos y darles sentido, se impone.

Medianos resisten

Las empresas de tamaño medio, resisten mejor. De los 1,3 millones de pymes que existen en España, solo 4.000 empresas son consideradas middle market.  O medianas empresas de retail. Nombres como Adolfo Domínguez, Ale-Hop, Babaria o Zendal,  son algunas de las 118 enseñas que forman la Fundación CRE100DO.

Una organización que engloba a las principales empresas de middle market en España, y que en su último ejercicio, crecieron por encima de la media de sus sectores correspondientes. La facturación de las 108 presentes en la asociación superaron los 16.000 millones de euros, lo que ha supuesto un crecimiento del 10,7% respecto al anterior. Juntas representan el 1,3% del Producto Interior Bruto (PIB) y dan empleo a 85.000 personas. El 100% de estas empresas están internacionalizadas y cerca de un 52% de su facturación proviene de mercados exteriores.

Una cuestión, el cierre, más grave en aquellos comercios de pequeño tamaño, que forman el grueso, en número, del global detallista en España. En concreto, los últimos datos alertan en torno a las pymes. La Confederación Española de Comercio (CEC), que cuenta con 450.000 establecimientos asociados con 1,3 millones de empleados, calcula que cerca del 15% del comercio minorista en España (67.500) no ha vuelto a abrir tras el confinamiento. Y, si la situación se mantiene como hasta ahora, se podría alcanzar el 25% del total a final de año (112.500).

3 Desafíos

Para los altos ejecutivos, la cadena de suministro ha adquirido un nuevo significado estratégico. En el caso de la Industria del Retail,  velocidad. agilidad, resiliencia, se plantean como las tres variables para la gestión del cambio. También los mayores desafíos.

Para comprender mejor cómo Covid-19 está transformando el retail y la industria de Gran Consumo, Bain junto a Microsoft,  han examinado los planes y prioridades de inversión en 70 empresas estadounidenses. La investigación It’s Time to Build Resilience in Retail and Consumer Goods Supply Chains,  revela tres cambios críticos en la gestión de la cadena de suministro.

La más llamativa es una nueva disposición entre los altos ejecutivos para hacer compensaciones entre coste, velocidad y resiliencia. Muchos de los que antes veían su cadena de suministro como un centro de costes ahora lo ven como una capacidad estratégica.

“Cuando la COVID-19 paralizó las cadenas de suministro globales, también desencadenó un aumento masivo de las ventas por internet, un doble impacto que pocos minoristas y empresas de bienes de consumo estaban preparados para manejar”, comenta Mikey Vu, socio de la práctica retail de Bain & Company y coautor del informe.

Las empresas con cadenas de suministro diseñadas para obtener la máxima rentabilidad,  no pudieron responder rápidamente a estos repentinos choques en la oferta y los picos de demanda. El premio de la eficiencia se obtuvo a costa de la resiliencia

Los equipos directivos están analizando detenidamente las lecciones aprendidas y cambiando las prioridades de sus objetivos. El estudio muestra que la proporción de ejecutivos que calificaron la eficiencia de los costes como uno de sus dos principales objetivos en relación con la cadena de suministro se redujo en 13 puntos porcentuales, mientras que la agilidad aumentó en 24 puntos porcentuales.

3 Claves

Gestión omnicanal de la oferta, planificación predictiva y operaciones flexibles. Tres variables claves, que ya apuntaban antes de la Covid-19, se vuelven imprescindibles en la gestión actual para mejorar la capacidad de respuesta y la velocidad que el momento impone.

Fuente: DA Retail