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¿Qué tendencias marcarán el futuro del Gran Consumo?

Loop New Business Models desgrana las 10 las claves para generar nuevas oportunidades de negocio

El sector Gran Consumo es uno de los más dinámicos frente a la acción-reacción de las tendencias, ya que en él convergen muchos factores diferentes como la tecnología, los cambios sociales, las tradiciones culturales, las distintas filosofías de consumo y vida, etc. En este contexto, la consultora de estrategia Loop New Business Models ha publicado un nuevo informe titulado “Tendencias 2022 del sector Gran Consumo aplicadas al modelo de negocio”, en el que – fusionando su conocimiento transversal en los mercados en los que opera (Gran Consumo, Retail, Industria y Servicios) y basado en casos de mercado que ha desarrollado en los últimos cinco años – ha analizado cuáles son las 10 macro-tendencias que tienen potencial de generar nuevas oportunidades en torno al modelo de negocio en el futuro del sector; entendiéndolas como un punto de salida y equilibrándolas y maximizándolas con otros factores.

Estas son las las 10 macro-tendencias desgranadas por Loop New Business Models en su informe:

1.- Los superfrescos: una nueva categoría de valor añadido

La “ordenación” de categorías que ha traído la omnicanalidad y la aparición de nuevos sistemas de distribución paralelos (delivery, subscripción, etc.), así como las muy impactantes tendencias de sostenibilidad, km cero y economía circular, trae en consecuencia que los food retailers presten cada vez más atención a la categoría de frescos como una de las razones para visitar de forma recurrente sus salas de ventas y justificar de este modo su razón de ser.

Este hecho, junto a la tecnificación y digitalización del campo (lo que denominamos agricultura 4.0), provoca que las distancias entre el productor de la materia prima y el retail son cada vez más cortas y comunicadas entre sí.

Por otro lado, y de forma incipiente, está apareciendo una nueva categoría de frescos: “los super frescos”; aquellos que van directamente del invernadero o de la piscina a la cesta del consumidor. Cuando esta tendencia acabe implantándose en los mercados, cambiarán las relaciones entre marca, producto y retail; pasando de un modelo de negocio de abastecer productos, a uno nuevo basado en el servicio de cultivo y engorde cerca de las salas de ventas.

2.- Servitización en FMCG: cómo no dejar espacio a la competencia

Aquellos que comercializan un servicio, quisieran disponer de un producto; aquellos que fabrican y comercializan productos, quisieran disponer de un servicio; y todos quisieran disponer de un consumible. Esto es “servitizar”, un nuevo verbo que está siendo una clara tendencia en muchos aspectos de la economía y que la mayoría de empresas quisiera conjugar.

Para servitizar en Gran Consumo primero es necesario modificar dos aspectos: lo primero, el modelo de negocio; y lo segundo, añadir atributos digitales a mis categorías y productos (aquellos que permitirán un contacto continuo con el consumidor final y una óptima experiencia de consumo).

Más allá de los aspectos beneficiosos de la servitización, existe una amenaza: servitizar es un verbo que no se conjuga en plural, solo singular. En este contexto, los fabricantes se convierten en socios estratégicos del food retailer.

3.- Atributos digitales: una nueva capa de valor para el producto/categoría

Cada vez son más las empresas que están entendiendo que la forma de maximizar el canal físico y digital es fusionándolos. De este modo, estamos pasando a la omnicanalidad, que a su vez nos lleva a la omnipresencia.

Pero, ¿cómo se puede aprovechar el potencial digital para hacer cosas nuevas más allá de optimizar lo existente? Hay que pensar en nuevas capas de atributos digitales para nuestras sku’s que las dotarán de nuevas prestaciones.

También podemos utilizar las capas de atributos digitales para elevar la experiencia y prestaciones de consumo; así como establecer estrategias de “superioridad en producto”. Nos permiten introducirnos dentro de la experiencia de consumo y obtener datos e información para la mejora continua de los siguientes productos que lancemos al mercado. 

4.- La sostenibilidad: el asalto al poder por parte del consumidor

Finalmente, el consumidor ha dicho basta en esa toma de conciencia sostenible, y con su percepción (más que con un criterio técnico o científico) ha empezado a ejercer presión sobre aquellos que son su vínculo con la industria de la alimentación, los food retailers.

Las consecuencias son varias: por primera vez el food retailer ha tomado conciencia de que él debe marcar la pauta de la política de packaging de sus productos, más allá de sus marcas propias; pero no ha tomado el papel de “educar” al consumidor y, en ocasiones, las nuevas soluciones pueden llegar a ser menos sostenibles que las iniciales.

También está motivando la implantación de nuevas tendencias como el “no packaging” (a través de categorías de granel para autoservicio cada vez más sofisticadas), la aparición de modelos o categorías basadas en el concepto de economía circular (modelos de suscripción, la aparición de concepto de “super fresco” y la entrada de los sistemas de reciclado directamente en la sala de ventas).

En este contexto, el fabricante está tomando conciencia de que sus categorías y productos no actúan de forma individual e independiente dentro de los ecosistemas de los modelos de retail.

5.- La proteína vegetal: pasando del tecnicismo al revisionismo histórico, a la oportunidad real

De repente, las proteínas alternativas (vegetales, de insectos, de algas, hongos, etc) se han convertido en un referente para la evolución y supervivencia de la humanidad.

Sorprende la apuesta que están haciendo las grandes compañías de proteína alternativa en la modificación de los hábitos alimentarios, introduciendo un nivel de rupturismo que aparentemente parece difícil que los consumidores lo adopten.

Si analizamos dónde se están concentrando las inversiones de los productos base para la obtención de proteína alternativa (soja, garbanzo, insectos, hongos, algas, trigo, guisante), llegaremos a la conclusión que al menos cinco de ellos se encuentra enraizados en la cultura gastronómica europea y son de base vegetal. La pregunta que surge es evidente: ¿son necesarios estos niveles de tecnificación? ¿Estamos cayendo en la trampa de “la tecnología por la tecnología” con propuestas alejadas del sector de la alimentación para facilitar el modelo de unicornios y rondas de financiación como razón de ser? ¿Es esto una gran burbuja que estallará y quedará en nada?

6.- Pragmatismo económico: el primer eslabón de la nueva sostenibilidad

Hoy tanto la sociedad como las empresas ya están preparadas para tratar la sostenibilidad de una forma pragmática y amplificada, dejando de ser un recurso, moda pasajera, o algo que requiera de una militancia particular; elevándola a un ámbito que engloba todas las acepciones del concepto: la sostenibilidad económica.

Hoy debemos incluir los conceptos de sostenibilidad desde el primer momento de ignición de un nuevo modelo de negocio. Con sus costes y sus capacidades de generar ingresos, forma parte de un atributo necesario y básico de las nuevas propuestas. Estamos evolucionando del concepto de obsolescencia tecnológica y conceptual programada, a uno nuevo basado en alargar la vida útil de los productos y servicios, planificando diversas vidas futuras.

Este concepto de planificar 360° la vida de un producto o categoría hasta volver al círculo inicial de componentes está muy relacionado con la economía circular y requiere de una dosis superior de pragmatismo económico y social. Es decir, pensar en el causa-efecto que generará el producto o categoría durante su vida.

Si rompemos esta cadena de sostenibilidad, impediremos que la sociedad se convierta en sí misma en un ecosistema sostenible.

7.- Conveniencia revisada: del recurso alimentario a categoría naturalizada

Bajo el concepto de conveniencia e impulso, se han ido desarrollando una serie de categorías con un valor poco desarrollado, pero que por su adaptabilidad a los momentos de compra y consumo han funcionado bien en los lineales; hasta el punto de conformar una categoría independiente con sus códigos claros y canales bien definidos, centrados básicamente en un consumo individual y para un solo acto.

Hoy, y como consecuencia de la evolución de la sociedad y sus hábitos de vida, nos encontramos frente a la necesidad de revisar los códigos de conveniencia que estructuraban estas categorías.

Debemos desarrollar una conveniencia más smart, cuyo fin no sea el consumo impulsivo y que se centre en facilitar el ritmo de vida y los hábitos de consumo que se han impuesto en la sociedad.

Como consecuencia de este nuevo enfoque, será necesario revisar también la posición en el lineal y la canalidad de las categorías desarrolladas bajo el concepto de conveniencia. Es una razón para visitar de forma recurrente las salas de venta, por lo que deberemos acercar las categorías al cliente. 

8.- La economía circular: un ecosistema de valor que incluye al consumidor, distribuidor y fabricante

La irrupción del comercio electrónico y la cercanía/cotidianidad que aporta éste a la relación con el consumidor, ha hecho que muchos fabricantes se planteen el acceso directo al consumidor, saltándose al retailer para romper este círculo.

En paralelo, siempre hemos creído que la relación fabricante-distribuidor vive en una tensa dependencia y que están condenados a entenderse.

En este contexto, la economía circular nos obliga a cambiar la visión sobre el valor que está aportando nuestro producto/servicio, ampliando su foco y contemplando también todas las repercusiones en la cadena y ecosistema de aquello que proponemos.

Antes pensábamos en nuestro nicho de negocio de forma gremial (produzco semillas, cultivo tomates, vendo tomates), hoy compartimos el negocio y la oportunidad con toda la cadena, como auténticos socios alineados por el objetivo final de producir un producto lo más adaptado a las necesidades de la sociedad de forma holística

9.- La asignatura pendiente de la innovación: la evolución de la sociedad

Conceptualmente, el comportamiento del sector Gran Consumo es de los más estables respecto a las épocas de crisis y bonanza económica. En consecuencia, el crecimiento en Gran Consumo viene dado por la generación de mayor valor y volumen de las nuevas categorías lanzadas al mercado. Es en este punto donde la innovación (en mayúsculas) tiene un papel principal.

No obstante, las nuevas categorías que se lanzan al mercado no están consiguiendo los objetivos deseados. La realidad es que la innovación en Gran Consumo se hace “en minúsculas”. Forzosamente, la innovación debe de entrar en un nuevo umbral de aporte de valor real o morirá como elemento competitivo.

Siempre defendemos que las personas (los consumidores) no tenemos necesidades nuevas, sino muchas formas nuevas de satisfacer las necesidades de siempre. Para entenderlo, hemos de apalancarnos en la evolución del conocimiento que realiza la sociedad. Debidamente tratado, es la base para innovar de forma evolutiva y real.

10.- Directo al consumidor, la utopía de las marcas

La utopía de ir directo al consumidor ha sido una constante en estos primeros años de digitalización. Soportadas por los proveedores tecnológicos, muchas empresas de producción han desarrollado sus estrategias de e-commerce con un escaso éxito en los mercados y estresando la relación con sus distribuidores.

Si bien estas estrategias se han demostrado poco afortunadas, sí que existe una oportunidad digital para los fabricantes de acceder al mercado, pero tiene que ser siempre de la mano del distribuidor: indexar tiendas online corporativas dentro de su propia web. Esta estrategia nos permitirá disponer de un acceso directo al mercado y analizar el comportamiento de nuestro cliente, defendiendo nuestros atributos corporativos dentro de la propia tienda online del retailer.

Otra estrategia es la de desarrollar categorías triangulando los intereses del fabricante, el retailer y el consumidor final; en especial en aquellas necesidades básicas que exigen una reposición constante del bien de consumo. .

Las utopías lo son, cuando aplicamos soluciones actuales a problemáticas de contextos futuros. En el momento que nos movemos y adaptamos al contexto, las soluciones pasan de ser utópicas a reales.

Fuente: revistaaral

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